What is External analysis on strategic in hindi

बाहरी वातावरण का विश्लेषण उन अवसरों और खतरों की खोज के लिए किया जाता है जो विकसित हो रहे हैं और जिन्हें संगठन द्वारा संबोधित करने की आवश्यकता है। डिफेंबाक (1983) के एक अध्ययन ने कई सकारात्मक परिणामों की पहचान की जो संगठित पर्यावरण विश्लेषण करने से उपजी हैं

analysis on strategic in hindi
analysis on strategic in hindi

बाहरी वातावरण का विश्लेषण तीन प्रमुख चरणों में तोड़ा जा सकता है, जो संगठन के लिए विशिष्ट होते जा रहे हैं। पहला चरण मैक्रो-पर्यावरणीय प्रभावों का विश्लेषण है जो संगठन का सामना करता है। इसके बाद संगठन के भीतर प्रतिस्पर्धी (सूक्ष्म) वातावरण की परीक्षा होती है। अंत में एक विशिष्ट प्रतिस्पर्धी विश्लेषण किया जाता है।

What is scanning in hindi

पर्यावरण लेखा परीक्षा संगठन द्वारा की जाने वाली निगरानी गतिविधि पर निर्भर है। प्रक्रिया को सामान्यतः स्कैनिंग के रूप में जाना जाता है। Aguilar (1967) के अनुसार स्कैनिंग के चार रूप हैं। वे इस प्रकार हैं:

1 अप्रत्यक्ष रूप से देखना: यह गतिविधि विशिष्ट एजेंडा को ले जाने के बिना सामान्य रूप से जानकारी की खोज करने वाले दर्शकों की चिंता करती है। दर्शक बड़ी संख्या में विविध जानकारी के संपर्क में है, लेकिन यह कोई विशेष मुद्दों की तलाश में सक्रिय खोज नहीं है, बस कारकों या क्षेत्रों के बारे में जागरूक होने का एक व्यापक प्रयास हो सकता है जो बदल गए हों।

2 सशर्त देखने: फिर से यह एक संगठित खोज नहीं है, लेकिन दर्शक जानकारी के प्रति संवेदनशील है जो गतिविधि के विशिष्ट क्षेत्रों में परिवर्तन की पहचान करता है।

3 अनौपचारिक खोज: यह एक विशिष्ट लक्ष्य का समर्थन करने के लिए जानकारी के लिए एक संगठित लेकिन सीमित खोज है।

4 औपचारिक खोज: इस प्रकार की खोज सक्रिय रूप से अपनाई जाती है और विशेष रूप से विशेष जानकारी प्राप्त करने के लिए डिज़ाइन की जाती है। निस्संदेह असीमित जानकारी है जिसे स्कैन किया जा सकता है। कोई भी संगठन इस जानकारी की एक निश्चित मात्रा को ही स्कैन कर सकता है। इस गतिविधि के लिए आवंटित संसाधनों और संभावित लाभों के बीच अलगाव का सामना करना पड़ता है। अधिक जानकारी भी बेहतर निर्णय लेने की ओर नहीं ले जाती है। पर्यावरण की गतिशीलता को समझना इस गतिविधि का महत्वपूर्ण पहलू है, न कि समीक्षा की गई जानकारी की मात्रा । प्रबंधक पाँच व्यापक क्षेत्रों (एगुइलर, 1967) में जानकारी खोजते हैं.

1 मार्केट इंटेलिजेंस

2 तकनीकी इंटेलिजेंस

3 एक्विजिशन इंटेलिजेंस

4 ब्रॉड इश्यू

5 अन्य इंटेलिजेंस

नोट: एगुइलर इंटेलिजेंस के बजाय टिडिंग शब्द का उपयोग करता है।

अध्ययन से पता चला कि 58 प्रतिशत प्रबंधकों ने बाहरी जानकारी प्राप्त करने के लिए सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्र के रूप में बाजार (market) खुफिया देखा, अगले सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्र की तुलना में तीन गुना अधिक महत्वपूर्ण, तकनीकी बुद्धि

analysis on strategic in hindi

18 फीसदी पर। बाजार (market) की बुद्धिमत्ता पर रखा गया महत्व सभी कार्यात्मक क्षेत्रों में सही था। इस क्षेत्र में सूचना की सबसे महत्वपूर्ण श्रेणियां बाजार (market) की संभावनाएं थीं, अकेले 30 प्रतिशत और संरचनात्मक परिवर्तन, 10 प्रतिशत के लिए लेखांकन। केवल अन्य श्रेणी जो दोहरे आंकड़ों तक पहुंच गई, तकनीकी बुद्धि के तहत नए उत्पादों, प्रक्रिया और प्रौद्योगिकी की श्रेणी के लिए थी। इस गतिविधि का एक महत्वपूर्ण पहलू, विशेष रूप से जहां यह वायदा पूर्वानुमान को कम करता है, कमजोर संकेतों का पता लगाना है। यही है, महत्वपूर्ण बदलावों को इंगित करने वाली जानकारी के टुकड़ों की पहचान करना, लेकिन जिनके संभावित प्रभाव आम तौर पर माना नहीं गया है। यह स्पष्ट रूप से मुश्किल है, क्योंकि कई संगठन पर्यावरण में प्रमुख संकेतों को पहचानने में विफल होते हैं।

What is Macro-environmental analysis in hindi

मैक्रो-एनवायरनमेंटल ऑडिट में पर्यावरण के मुद्दों की व्यापक श्रेणी की जांच होती है जो संगठन को प्रभावित कर सकती है। इसमें राजनीतिक / कानूनी मुद्दे, आर्थिक कारक, सामाजिक / सांस्कृतिक मुद्दे और तकनीकी विकास शामिल होंगे। इसे आम तौर पर एक कीट (राजनीतिक, आर्थिक, सामाजिक और तकनीकी) विश्लेषण के रूप में जाना जाता है, हालांकि कुछ लेखक एसटीईपी विश्लेषण के वैकल्पिक संक्षिप्त विवरण का उपयोग करते हैं । इस विश्लेषण का उद्देश्य बाहरी वातावरण में महत्वपूर्ण मुद्दों की पहचान करना है जो संगठन को प्रभावित कर सकते हैं। संगठन पर पड़ने वाले प्रभाव को आंकने के लिए आगे बढ़ने से पहले।

analysis on strategic in hindi

राजनीतिक / कानूनी मुद्दे (Political/legal issues)

राजनीतिक संगठनों की एक सीमा होती है जिन्हें ऑडिट के इस क्षेत्र में प्रभावों को देखते हुए विचार करना पड़ता है। एक राजनीतिक प्रणाली की संरचना राजनीतिक प्रभाव के केंद्रों को परिभाषित करती है। संघीय राज्य राजनीतिक संरचना एकात्मक राजनीतिक प्रणाली से अलग होगी। ब्रिटेन में स्कॉटलैंड के लिए एक संसद और वेल्स के लिए एक विधानसभा है। हालांकि कई निर्णय क्षेत्र ऐसे हैं जो अभी भी वेस्टमिंस्टर संसद की जिम्मेदारी हैं। इसी समय यूरोपीय संघ के ढांचे के भीतर राजनीतिक और कानूनी रूप से दोनों तरह के फैसले भी हो रहे हैं। ग्रीनपीस जैसे राजनीतिक दबाव समूह राजनीतिक एजेंडे को भी प्रभावित कर सकते हैं। इसलिए जब पर्यावरण के इस क्षेत्र पर विचार किया जाता है तो घरेलू राष्ट्रीय सरकार या कानूनी प्रक्रिया की तुलना में अधिक व्यापक दृष्टिकोण रखना पड़ता है।

आर्थिक कारक(Economic factors)

इसी प्रकार, आर्थिक कारकों को संगठन की घरेलू अर्थव्यवस्था की तुलना में व्यापक दृष्टिकोण से देखा जाना चाहिए। वैश्विक अर्थव्यवस्था में, घरेलू आर्थिक परिस्थितियां दुनिया के अन्य क्षेत्रों की घटनाओं से काफी प्रभावित होती हैं। अर्थशास्त्र संसाधनों के आवंटन से संबंधित है। इसलिए प्राकृतिक संसाधनों के संरक्षण, प्रदूषण की लागत, ऊर्जा की खपत और प्राकृतिक संसाधनों के प्रबंधन के पूरे क्षेत्र जैसे मुद्दों को इस शीर्षक के तहत माना जाना चाहिए।

सामाजिक / सांस्कृतिक मुद्दे(Social/cultural issues)

जनसांख्यिकीय परिवर्तन महत्वपूर्ण हैं और कुछ क्षेत्रों में स्वास्थ्य संकेतक और शिक्षा जैसे प्रमुख संकेतक के रूप में उपयोग किए जा सकते हैं। हालांकि अन्य महत्वपूर्ण क्षेत्र जैसे कि सामाजिक / सांस्कृतिक मूल्य और विश्वास जो उपभोक्ता व्यवहार में बदलाव के लिए केंद्रीय हैं, भविष्यवाणी करना कठिन है और अधिक नाटकीय बदलावों के अधीन हो सकता है।

तकनीकी विकास(Technological developments)

एक उद्योग (Industry) को परिभाषित करने के लिए एक विशेष तकनीक का उपयोग करने में एक बड़ा खतरा है। ऐसी स्थिति में जहां तकनीकी विकास तेजी से आगे बढ़ रहे हैं, यह मूलभूत उपभोक्ता जरूरतों को समझना महत्वपूर्ण है, जो संगठन की तकनीक वर्तमान में सेवारत हैं। नई तकनीक की पहचान करना जो इस बात की सेवा कर सकती है कि उपभोक्ता की जरूरतें पूरी तरह या आर्थिक रूप से विश्लेषण के इस क्षेत्र का महत्वपूर्ण हिस्सा है। इस कीट विश्लेषण की केंद्रीय भूमिका उन प्रमुख कारकों की पहचान करना है जो पर्यावरण में परिवर्तन की संभावना है। फिर उद्देश्य यह स्थापित करना है कि ये प्रमुख कारक सामान्य रूप से उद्योग (Industry) को कैसे प्रभावित करेंगे और विशेष रूप से संगठन को।

Industry  analysis on strategic in hindi

एक संगठन को अपने उद्योग (Industry) के भीतर संबंधों की प्रकृति को समझना होगा, ताकि उद्यम को वर्तमान रिश्तों का लाभ प्राप्त करने के लिए रणनीतियों (Strategies) को विकसित करने की अनुमति मिल सके। Auseful फ्रेमवर्क, जिसका उपयोग इस विश्लेषण को करते समय किया जा सकता है, एक व्यवसाय के लिए उद्योग (Industry) के आकर्षण को स्थापित करने के लिए पोर्टर का ’पांच बलों का मॉडल है । इस विश्लेषण को समग्र रूप से संगठन के स्तर के बजाय व्यक्तिगत रणनीतिक (Strategic) व्यापार इकाई (एसबीयू) के स्तर पर आयोजित किया जाना चाहिए, अन्यथा कई प्रभागों के साथ कंपनी का सामना करने वाले रिश्तों की सीमा विश्लेषण को ढीली फोकस का कारण बनाती है। पोर्टर ने पांच कारकों की पहचान की जो प्रतिस्पर्धा के स्तर को प्रभावित करते हैं और इसलिए एक उद्योग (Industry) के भीतर लाभप्रदता:

 

1 आपूर्तिकर्ता: आपूर्तिकर्ताओं की शक्ति मजबूत होने के लिए उत्तरदायी है जहां:

● आपूर्ति पर नियंत्रण कुछ खिलाड़ियों के हाथों में केंद्रित है।

● आपूर्ति के एक नए स्रोत पर स्विच करने की लागत अधिक है।

● यदि आपूर्तिकर्ता के पास एक मजबूत ब्रांड है।

● आपूर्तिकर्ता एक उद्योग (Industry) में है जिसमें बड़ी संख्या में छोटे ग्राहक हैं।

 

2 खरीदार: खरीदारों की शक्ति मजबूत होने के लिए उत्तरदायी है जहां:

● अफेयर्स वॉल्यूम मार्केट के बड़े प्रतिशत को नियंत्रित करते हैं। उदाहरण के लिए ब्रिटेन में किराने और बिजली के सामान के खुदरा विक्रेता बाजार (market) पर हावी हैं और परिणामस्वरूप अपने आपूर्तिकर्ताओं के मुकाबले बहुत मजबूत स्थिति में हैं।

● बड़ी संख्या में छोटे आपूर्तिकर्ता हैं। ब्रिटेन में मांस उद्योग (Industry) में बड़ी संख्या में छोटे किसान हैं, जो खुदरा क्षेत्र की आपूर्ति करते हैं, जिनमें बड़ी संख्या में बड़े सुपरमार्केट हैं।

● एक नए आपूर्तिकर्ता पर स्विच करने की लागत कम है।

● आपूर्ति के वैकल्पिक स्रोतों के लिए बाधाओं को कम करने में आपूर्तिकर्ता का उत्पाद अपेक्षाकृत कमतर होता है।

 

3 संभावित प्रवेशक: संभावित प्रवेशकों के खतरे को किसी भी उद्योग (Industry) में मौजूद होने वाले प्रवेश के लिए कई बाधाओं द्वारा निर्धारित किया जाएगा:

● उद्योग (Industry) में प्रवेश करने के लिए आवश्यक पूंजी निवेश विद्युत उत्पादन या रासायनिक उत्पादन जैसे क्षेत्रों में बहुत अधिक हो सकता है। ।

● जल्दी-जल्दी उद्योग (Industry) में जाने वाले प्रतियोगी अपने परिचालन के आकार के बावजूद लागत लाभ स्थापित कर सकते हैं। उनके पास अपने संचालन के महत्वपूर्ण पहलुओं को स्थापित करने का समय है जैसे कि आपूर्ति के प्रभावी स्रोत, सर्वोत्तम स्थान और ग्राहक फ्रेंचाइजी। ● उत्पादन, वितरण या विपणन में पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को प्राप्त करना कुछ उद्योगों में एक आवश्यकता हो सकती है।

● उपयुक्त वितरण चैनलों तक पहुँच प्राप्त करना मुश्किल हो सकता है। Peugeot / Citroen ने ब्रिटेन में एक प्रभावी डीलरशिप नेटवर्क हासिल करने के लिए क्रिसलर के पूरे यूके संचालन को खरीदा।

● सरकारी कानून और नीतियां जैसे कि पेटेंट संरक्षण, अन्य राज्यों और राज्य के स्वामित्व वाले एकाधिकार के साथ व्यापार संबंध सभी प्रतियोगियों के प्रवेश को प्रतिबंधित करने के लिए कार्य कर सकते हैं।

● बाजार (market) में एक नए प्रतियोगी के प्रवेश के लिए एक अच्छी तरह से स्थापित कंपनी की शत्रुतापूर्ण प्रतिक्रियाओं की संभावना एक निवारक के रूप में कार्य करने के लिए पर्याप्त हो सकती है।

 

4 विकल्प: प्रतिस्थापन कई तरीकों से पैदा हो सकता है:

● नए उत्पाद या सेवा पिछली प्रक्रिया की आवश्यकता को मिटा सकती है। फोन या इंटरनेट पर उत्पादकों द्वारा सीधे वितरित बीमा सेवाएं स्वतंत्र बीमा दलाल की सेवाओं के लिए विकल्प हैं।

● एक नया उत्पाद किसी मौजूदा उत्पाद या सेवा को बदल देता है। कैसेट टेपों को विनाइल रिकॉर्डों के प्रतिस्थापित किया गया, केवल कॉम्पैक्ट डिस्क द्वारा प्रतिस्थापित किया गया।

● सभी उत्पाद और सेवाएँ, कुछ हद तक, सामान्य प्रतिस्थापन से पीड़ित हैं। उपभोक्ता इसके बजाय महंगी छुट्टी खरीदने के लिए कार खरीदने का विकल्प चुन सकते हैं।

 

5 प्रतिस्पर्धी प्रतिद्वंद्विता: उद्योग (Industry) में प्रतिस्पर्धा की तीव्रता कारकों की एक सीमा से निर्धारित की जाएगी:

● उद्योग (Industry) जीवन चक्र के चरण का प्रभाव होगा। एक उद्योग (Industry) की परिपक्वता तक पहुँचने के बाद प्राकृतिक विकास पठार तक पहुँचता है; जिस तरह से एक संगठन उद्योग (Industry) में वृद्धि जारी रख सकता है वह है अपने प्रतिद्वंद्वियों से बाजार (market) हिस्सेदारी लेना।

● प्रतियोगियों का सापेक्ष आकार एक महत्वपूर्ण कारक है। एक ऐसे उद्योग (Industry) में जहां प्रतिद्वंद्वी समान आकार के होते हैं, प्रतियोगिता तीव्र होने की संभावना है क्योंकि वे प्रत्येक एक प्रमुख स्थान के लिए प्रयास करते हैं। जिन उद्योगों में पहले से ही एक स्पष्ट प्रमुख खिलाड़ी है, वे कम प्रतिस्पर्धी हैं।

● उच्च-निर्धारित लागत से पीड़ित उद्योगों में, कंपनियां जितना संभव हो उतना वॉल्यूम थ्रूपुट हासिल करने की कोशिश करेंगी, इससे छूट पर आधारित प्रतिस्पर्धा पैदा हो सकती है।

● ऐसी बाधाएँ हो सकती हैं जो कंपनियों (companies) को उद्योग (Industry) से बाहर निकलने से रोकती हैं। यह संयंत्र और मशीनरी हो सकता है जो प्रकृति का विशेषज्ञ है और इसलिए इसे अन्य उपयोगों में स्थानांतरित नहीं किया जा सकता है। कार्यबल में गैर-हस्तांतरणीय विशेषज्ञ कौशल हो सकते हैं। यदि उद्योग (Industry) परिपक्वता में है, गिरावट की ओर बढ़ रहा है, और प्रतिद्वंद्वी आसानी से उद्योग (Industry) नहीं छोड़ सकते हैं तो प्रतिस्पर्धा अनिवार्य रूप से बढ़ जाएगी।

The five forces model (Source: Adapted from Porter, 1980) analysis on strategic in hindi

यह मॉडल एक संगठन को उद्योग (Industry) क्षेत्र में मौजूद प्रमुख शक्तियों की पहचान करने की अनुमति देता है। यह उन महत्वपूर्ण कारकों से संबंधित हो सकता है जिन्हें कीट विश्लेषण द्वारा पहचाना गया था। कई मुद्दों पर विचार करने की आवश्यकता है:

● क्या संभावना है कि forces पांच बलों के मॉडल द्वारा पहचाने जाने वाले रिश्तों की प्रकृति को बदलकर बाहरी वातावरण में रुझान दिया जाएगा? क्या इन संभावित परिवर्तनों से लाभान्वित होने के तरीके हैं?

● उद्योग (Industry) में मौजूदा ताकतों के खिलाफ अपनी स्थिति को बेहतर बनाने वाले संगठन क्या कार्रवाई कर सकते हैं? क्या आपूर्तिकर्ता या खरीदारों के सापेक्ष कंपनी अपनी शक्ति बढ़ा सकती है? क्या प्रतिस्पर्धी प्रतिद्वंद्विता को कम करने के लिए कार्रवाई की जा सकती है, या क्या उद्योग (Industry) में प्रवेश करने पर विचार करने से कंपनियों (companies) को रोकने के लिए बाधाओं के निर्माण के तरीके हैं? क्या स्थानापन्न उत्पादों को कम आकर्षक बनाने के तरीके हैं?

● संगठन को अपने प्रतियोगियों पर विचार करने की भी आवश्यकता होगी। उद्योग (Industry) में बलों को देखते हुए, संगठन के प्रतिद्वंद्वियों की सापेक्ष स्थिति क्या है। क्या परिस्थितियाँ एक विशेष ऑपरेटर के पक्ष में हैं? स्थितियां बना सकता है एक विशेष प्रतियोगी के पक्ष में परिवर्तन? प्रतिद्वंद्वियों की सापेक्ष प्रतिस्पर्धी स्थिति पर विचार करना एक ऑडिट का एक महत्वपूर्ण पहलू है और इस पर अभी और विस्तार से विचार किया जाना चाहिए।

 

Competitor analysis(प्रतिद्वन्द्वी का विश्लेषण)

 

Industry पांच बलों के विश्लेषण ने समग्र उद्योग (Industry) की जांच की है और कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति का आकलन करने के लिए एक प्रारंभिक बिंदु है। यह एक उद्योग (Industry) की एक व्यापक परिभाषा होने की संभावना है और इसमें कई कंपनियां शामिल हैं जो प्रत्यक्ष प्रतियोगी नहीं होंगी। टोयोटा के कई प्राकृतिक प्रत्यक्ष प्रतियोगियों होने की संभावना है, एस्टन मार्टिन उनमें से एक होने की संभावना नहीं है, हालांकि दोनों कंपनियां कार उद्योग (Industry) में हैं। टोयोटा का पैमाना वैश्विक है और पूरी रेंज में कारों का निर्माण करती है, एस्टन मार्टिन एक विशेषज्ञ, कम मात्रा में प्रतिष्ठा वाली स्पोर्ट्स कार निर्माता है। उत्पादों और ग्राहक प्रोफाइल के मामले में प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धी कंपनियों (companies) को एक रणनीतिक (Strategic) समूह में होने के रूप में देखा जाता है। कार उद्योग (Industry) कई रणनीतिक (Strategic) समूहों से बना होगा।

Strategic groups (सामरिक समूह)

सामरिक समूह एक ही उद्योग (Industry) के भीतर संगठनों से बने होते हैं जो समान प्रोफाइल वाले ग्राहकों के समूहों को लक्षित करने वाली समान रणनीतियों (Strategies) का पीछा कर रहे हैं। एस्टन मार्टिन के रणनीतिक (Strategic) समूह में फेरारी, लोटस, लेम्बोर्गिनी आदि शामिल हैं, ये सभी कंपनियां समान रणनीतियों (Strategies) का पालन कर रही हैं और समान रणनीतिक (Strategic) सवालों का सामना कर रही हैं। वे बहुत समान बाजार (market) क्षेत्रों में भी लक्ष्य बना रहे हैं। एयरलाइन उद्योग (Industry) में कम से कम तीन रणनीतिक (Strategic) समूह हैं। एक समूह में क्षेत्रीय परिचालन वाली एयरलाइनें हैं जो निर्धारित उड़ानों की पेशकश करती हैं और लागत पर प्रतिस्पर्धा करती हैं। प्रमुख एयरलाइनों का एक समूह है जिनके पास वैश्विक संचालन है और गुणवत्ता वाले वातावरण और सेवा के साथ अनुसूचित उड़ानें प्रदान करते हैं। तीसरा समूह कई चार्टर गंतव्यों को चार्टर सेवाएं प्रदान करता है । इसमें कई प्रकार के गुण होते हैं जिनका उपयोग रणनीतिक (Strategic) समूहों की पहचान करने के लिए किया जा सकता है। कुछ उदाहरण इस प्रकार हैं:

● कंपनी का आकार

● एसेट्स और स्किल्स

● ऑपरेशन की गुंजाइश

● प्रोडक्ट रेंज की चौड़ाई

● डिस्ट्रीब्यूशन चैनल की पसंद

● रिलेटिव प्रोडक्ट क्वालिटी

● ब्रांड इमेज

कई कंपनियों (companies) के लिए जो अपने सामान्य उद्योग (Industry) में हर प्रतियोगी का विश्लेषण करती हैं, प्रबंधन समय और कंपनी संसाधनों के संदर्भ में एक मुश्किल काम है। किसी संगठन के रणनीतिक (Strategic) समूह को परिभाषित करने से कंपनी अपने प्रत्यक्ष प्रतियोगियों पर अपने विश्लेषण को केंद्रित कर सकती है और उन्हें अधिक विस्तार से जांच सकती है।

Strategic groups in airline industry analysis on strategic in hindi

उपकरण जो आंतरिक वातावरण का विश्लेषण करने के लिए उपयोग किए जाते हैं, जैसे कि मूल्य श्रृंखला, निश्चित रूप से प्रतियोगियों का विश्लेषण करने के लिए उपयोग किया जा सकता है । अपने रणनीतिक (Strategic) समूह में प्रत्येक प्रतियोगी के लिए एक संगठन की आवश्यकता होती है, जहाँ तक संभव हो, निम्नलिखित को स्थापित करने के लिए:

● प्रतियोगी उद्देश्यों: प्रतिस्पर्धी उद्देश्यों को तीन महत्वपूर्ण कारकों का विश्लेषण करके पहचाना जा सकता है। वे इस प्रकार हैं:

1 क्या प्रतियोगी का वर्तमान प्रदर्शन उनके उद्देश्यों को पूरा करने की संभावना है। नहीं तो प्रतियोगी रणनीति के परिवर्तन की पहल कर सकता है।

2 प्रतियोगी को व्यवसाय के लिए आगे निवेश करने की कितनी संभावना है। वित्तीय उद्देश्य इसका संकेत दे सकते हैं। निवेश उन कंपनियों (companies) से अधिक होने की संभावना है, जिनके उद्देश्य अल्पकालिक लाभप्रदता का उत्पादन करने के दबाव में संगठनों के बजाय बाजार (market) में हिस्सेदारी और बिक्री में वृद्धि जैसे प्रकृति में दीर्घकालिक हैं। इससे संभावित ट्रेड-ऑफ का भी पता चलता है कि प्रतियोगी लेने के लिए तैयार हो सकता है। यदि अल्पकालिक लाभप्रदता प्रमुख उद्देश्य है तो प्रतिद्वंद्वी को अपने लाभप्रदता लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए अल्पावधि में बाजार (market) में हिस्सेदारी के लिए तैयार होने की संभावना है।

3 प्रतियोगी की रणनीति की संभावित भविष्य की दिशा। संगठन में गैर-वित्तीय उद्देश्य हो सकते हैं, जैसे कि प्रौद्योगिकी नेतृत्व प्राप्त करना।

● प्रतियोगी की वर्तमान और पिछली रणनीतियाँ: एक प्रतियोगी की वर्तमान गतिविधियों को स्थापित करने के लिए तीन क्षेत्रों की खोज की जानी चाहिए। वे इस प्रकार हैं:

1 वर्तमान बाजारों ( markets), या बाजार (market) क्षेत्रों की पहचान, जिसके भीतर वर्तमान में प्रतियोगी काम करता है। यह व्यवसाय के दायरे को इंगित करेगा।

2 उन बाजारों ( markets) में प्रतिस्पर्धा करने के लिए प्रतियोगी ने जिस तरह से चुना है उसकी पहचान। क्या यह सेवा की गुणवत्ता, ब्रांड छवि या कीमत पर आधारित है? यह इस बात का संकेत हो सकता है कि कम लागत या भेदभाव की रणनीति अपनाई जा रही है ।

3 वर्तमान रणनीति और पिछली रणनीतियों (Strategies) के बीच तुलना शिक्षाप्रद हो सकती है। समय के साथ उत्पाद और बाजार (market) के विकास के संदर्भ में सबसे पहले यह उस दिशा को चित्रित कर सकता है, जो प्रतियोगी बढ़ रहा है। यह उन रणनीतियों (Strategies) को भी उजागर कर सकता है जो संगठन ने अतीत में कोशिश की हैं और विफल हो गए हैं। प्रतियोगी काफी आरक्षण के बिना फिर से इन तरीकों का प्रयास करने की संभावना नहीं है।

● प्रतियोगी की क्षमताएं: एक प्रतियोगी की संपत्ति और दक्षताओं के विश्लेषण से यह निर्णय करने की अनुमति मिलती है कि वे बाजार (market) को संबोधित करने के लिए कितने सुसज्जित हैं, उद्योग (Industry) में गतिशीलता और बाहरी वातावरण में रुझान को देखते हुए। एक संगठन के लिए एक प्रतियोगी की संभावित चुनौती का मूल्यांकन करने के लिए कई क्षेत्रों की जांच करने की आवश्यकता है (लेहमैन और वेनर, 1991):

● प्रबंधन क्षमताओं: एक प्रतियोगी कंपनी में अग्रणी प्रबंधकों की पृष्ठभूमि और पिछले दृष्टिकोण उनकी संभावना के अनुसार सुराग दे सकते हैं भविष्य की रणनीति। प्रबंधन निर्णयों के केंद्रीकरण या डी-केंद्रीकरण का स्तर भी निर्णय लेने को प्रभावित करेगा। भर्ती और पदोन्नति नीतियां, पारिश्रमिक और पुरस्कार योजना के साथ, सभी प्रबंधन टीम की संस्कृति और शैली के रूप में एक संकेत देते हैं।

● विपणन क्षमताएँ: विपणन मिश्रण के साथ प्रतियोगी की क्रियाओं का विश्लेषण उन क्षेत्रों को उजागर करता है जहाँ उनके विपणन कौशल उच्च होते हैं और भेद्यता के क्षेत्र भी। कई प्रश्न पूछे जा सकते हैं: प्रतियोगी की उत्पाद लाइन कितनी अच्छी है? क्या उनके पास एक मजबूत ब्रांड छवि है? क्या उनका विज्ञापन प्रभावी है? उनके वितरण चैनल कितने अच्छे हैं? ग्राहकों के साथ उनका रिश्ता कितना मजबूत है?

● नवप्रवर्तन क्षमताएँ: एक प्रतियोगी की क्षमता का नवोन्मेष करने की क्षमता का आकलन एक संगठन को यह निर्धारित करने की अनुमति देता है कि प्रतिद्वंद्वी को नए उत्पादों और सेवाओं या यहां तक ​​कि नई तकनीक को पेश करने की कितनी संभावना है। एक प्रतियोगी तकनीकी कर्मचारियों की गुणवत्ता, इसकी तकनीकी सुविधाओं और अनुसंधान और विकास में उनके निवेश के स्तर का आकलन करना सभी इस क्षेत्र में उनकी संभावित क्षमता को इंगित करने में मदद करेगा।

● उत्पादन क्षमता: एक प्रतियोगी के उत्पादन के बुनियादी ढांचे का विन्यास उन क्षेत्रों को उजागर कर सकता है जो उन्हें एक लाभ पर रख सकते हैं या एक प्रतियोगी के लिए समस्याग्रस्त क्षेत्रों को इंगित कर सकते हैं। इस तरह के कारक पौधे का भौगोलिक प्रसार, ऊर्ध्वाधर एकीकरण का स्तर या क्षमता उपयोग का स्तर हो सकते हैं। कम क्षमता के उपयोग से निर्माण की प्रति यूनिट निश्चित लागत बढ़ सकती है। दूसरी ओर, यह नए उत्पादों के लिए एक प्रतियोगी उत्पादन क्षमता प्रदान करता है। उत्पादन कर्मचारियों का लचीलापन भी पहचानने के लिए एक महत्वपूर्ण मुद्दा है। सेवा क्षेत्र में, क्षमता और कर्मचारियों का लचीलापन उतना ही महत्वपूर्ण है। अस्थायी आधार पर अतिरिक्त कर्मचारियों में खींचने की क्षमता जैसे कारक एक सेवा कंपनी को एक महत्वपूर्ण क्षमता प्रदान करते हैं।

● वित्तीय क्षमताएं: विकास की वित्त क्षमता एक महत्वपूर्ण क्षेत्र है। वे प्रतियोगी जिनके पास मजबूत नकदी प्रवाह है, या एक प्रमुख समूह का एक प्रभाग है, अन्य प्रतियोगियों के लिए उपलब्ध नहीं होने वाले वित्त निवेश की क्षमता हो सकती है।

● प्रतियोगी भविष्य की रणनीति और प्रतिक्रियाएं: प्रतियोगी विश्लेषण के उद्देश्यों में से एक अब तक प्रतिद्वंद्वियों पर अपनी भविष्य की नई रणनीति स्थापित करने के लिए जानकारी इकट्ठा करना रहा है। समान रूप से महत्वपूर्ण किसी भी रणनीतिक (Strategic) चाल के लिए प्रतियोगी की संभावित प्रतिक्रियाओं का मूल्यांकन करना है जो संगठन को प्रेरित कर सकता है। संगठनों की प्रतिक्रियाओं को चार प्रकार की प्रतिक्रिया में वर्गीकृत किया जा सकता है (कोटलर एट अल।, 1996):

1 कुछ प्रतिशोध: प्रतियोगी को किसी भी चुनौती के लिए आक्रामक तरीके से प्रतिक्रिया करने की गारंटी है। बाजार (market) के नेताओं, विशेष रूप से, अपनी प्रमुख स्थिति के लिए किसी भी खतरे के खिलाफ इस तरीके से प्रतिक्रिया करने की संभावना है। जिन कंपनियों (companies) की आक्रामक संस्कृति है, वे भी इस श्रेणी में आ सकती हैं। 2 प्रतिक्रिया करने में विफलता: प्रतियोगियों को एक ऐसे उद्योग (Industry) में सुरक्षा के झूठे अर्थों में पेश किया जा सकता है, जिसने लंबे समय से बहुत कम परिवर्तन देखा है। इस स्थिति में कंपनियां प्रतिस्पर्धात्मक कदम पर प्रतिक्रिया देने में बेहद धीमी हो सकती हैं। क्लासिक उदाहरण ब्रिटिश मोटरसाइकिल कंपनियां हैं, जो बाजार (market) के निचले छोर में जापानी निर्माताओं के प्रवेश पर प्रतिक्रिया करने में विफल हैं।

3 विशिष्ट प्रतिक्रियाएं: कुछ प्रतियोगी प्रतिक्रिया कर सकते हैं, लेकिन केवल कुछ क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धात्मक चाल के लिए। उदाहरण के लिए, वे हमेशा किसी भी मूल्य में कटौती, या बिक्री प्रचार पर प्रतिक्रिया कर सकते हैं, क्योंकि उनका मानना है कि इससे उनके व्यवसाय पर एक महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ेगा। लेकिन वे विज्ञापन खर्च में एक प्रतियोगी की वृद्धि का जवाब देने में विफल हो सकते हैं। प्रतियोगी की चाल जितनी अधिक दिखाई देगी, उतनी ही अधिक संभावना होगी कि प्रतियोगी प्रतिक्रिया दे सकता है। ऐसे कार्य जो कम दिखाई देते हैं जैसे कि बिक्री बल या डीलरशिप के लिए समर्थन सामग्री, प्रतिक्रिया का सामना करने की संभावना कम होती है।

4 असंगत प्रतिक्रियाएँ: इन कंपनियों (companies) की प्रतिक्रियाएँ केवल अनुमानित नहीं हैं। वे अवसर पर आक्रामक प्रतिक्रिया करते हैं लेकिन अन्य समय में समान प्रतिस्पर्धी चुनौतियों की अनदेखी करते हैं।

Problems in identifying competitors

किसी रणनीतिक (Strategic) समूह के सदस्यों का विश्लेषण महत्वपूर्ण जानकारी प्रदान करता है, जिस पर रणनीतिक (Strategic) निर्णय लेते हैं। हालांकि किसी संगठन के प्रतियोगियों की पहचान करने की प्रक्रिया में जोखिम हैं और कई त्रुटियों से बचा जाना चाहिए:

● बड़े दृश्यमान प्रतियोगियों पर बहुत अधिक जोर देकर छोटे प्रतियोगियों को नजरअंदाज करना।

● स्थापित प्रतियोगियों पर ध्यान केंद्रित करना और संभावित नए प्रवेशकों की अनदेखी करना।

● वर्तमान घरेलू प्रतिस्पर्धियों पर ध्यान केंद्रित करना और अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धियों की अवहेलना करना, जो बाजार (market) में प्रवेश कर सकते हैं। प्रतिस्पर्धी विश्लेषण ने संगठन को महत्वपूर्ण मानदंडों की एक सीमा पर अपने रिश्तेदार बनाम अपने प्रतिद्वंद्वियों को स्थापित करने की अनुमति दी है। हालाँकि संगठन को स्वयं और उसके प्रतिद्वंद्वियों को उस बाजार (market) के खिलाफ जज करना पड़ता है जो उसके भीतर चल रहा है। बाहरी विश्लेषण में इस स्तर पर यह बाजार (market) के बारे में जानकारी की एक सीमा स्थापित करने के लिए उपयोगी है।

The market analysis

अमीर्केट विश्लेषण की समीक्षा विशेष परिस्थिति में प्रासंगिक कारकों की एक श्रृंखला से की जाएगी, लेकिन सामान्य रूप से निम्नलिखित क्षेत्र शामिल होंगे:

● वास्तविक और संभावित बाजार (market) का आकार: बाजार (market) में कुल बिक्री का अनुमान लगाने से संगठन विशेष के यथार्थवाद का मूल्यांकन करने की अनुमति देता है बाजार (market) हिस्सेदारी के उद्देश्य। इस बाजार (market) के प्रमुख उप-बाजारों ( markets) की पहचान करना, और विकास के संभावित क्षेत्र, एक विपणन रणनीति विकसित करने के लिए महत्वपूर्ण है, जैसा कि किसी भी क्षेत्र में गिरावट होने पर स्थापित हो रहा है।

● रुझान: बाजार (market) में सामान्य रुझानों का विश्लेषण उन परिवर्तनों की पहचान करता है जो वास्तव में हुए हैं। यह इन परिवर्तनों के कारणों को उजागर करने और बाजार (market) में अंतर्निहित महत्वपूर्ण ड्राइवरों को उजागर करने में मदद कर सकता है।

● ग्राहक: विश्लेषण के लिए यह पहचानना आवश्यक है कि ग्राहक कौन है और किसी उत्पाद की पेशकश को आंकने के लिए वे किन मानदंडों का उपयोग करते हैं। जानकारी कहाँ, कब और कैसे ग्राहक उत्पाद, या सेवा खरीदते हैं, एक संगठन को ग्राहक की आवश्यकताओं को समझने के लिए शुरू करने की अनुमति देता है । उपभोक्ता व्यवहार में बदलते रुझानों की पहचान संभावित बाजार (market) विकास और अवसरों का संकेत देना शुरू कर सकती है ।

● ग्राहक सेगमेंट: वर्तमान मार्केट सेगमेंट की पहचान करना और प्रत्येक समूह को उन लाभों की स्थापना करना आवश्यक है जो किसी संगठन को यह पता लगाने की अनुमति देते हैं कि क्या उसमें विशेष उपभोक्ता की जरूरतों को पूरा करने की क्षमता है।

● वितरण चैनल: विकास, लागत या प्रभावशीलता के आधार पर वितरण के चैनलों के बीच महत्व के परिवर्तनों की पहचान करना, एक कंपनी को अपनी वर्तमान व्यवस्था का मूल्यांकन करने की अनुमति देता है। वितरण के एक चैनल में प्रमुख निर्णय निर्माताओं को स्थापित करने से रणनीतिक (Strategic) निर्णयों को सूचित करने में भी मदद मिलती है।

 

 

Leave a Comment